這個吞金獸不好養第兩百八十七章

執行層面，在今年的時間節點，目前比較火的滑板底盤，屆時可能會派上用場，為小米汽車提供技術解決方案。

小米官方宣稱今年會達到L4級別，但也只是理論層面，比如高速巡航, 城市巡航，AVP自泊車等，跟目前很多激進的廠家釋出的技術差不太多，無非是更成熟而已。

而且自動駕駛的核心就是大資料對演算法的訓練，沒有足夠多的資料，就很難給使用者帶來絕佳的使用體驗，這裡有說回到特斯拉在這方面獨有的優勢。

總體來看，小米的造車思路還是比較好理解的，一方面透過供應商的方案, 配合自身軟體優勢和渠道優勢快速進場；另一方面，再不斷招兵買馬，對核心技術進行深度自研，至於結果……

等著今年預售就知道了。

現在不止小米尋求出路，其他的企業也在創新，雖然不至於和小米一樣找其他的路，只是在原本的路上走的更順利些，那也要創新的。

所以說，創新這個東西對於企業來說這個問題根本不解釋，公司為什麼要研發，可不可以不要。這問題真挺嚇人，就像在婚禮上問新郎和新娘：你們為什麼結婚，可不可以不結？

答案貌似顯而易見，但是仔細想來答案真的那麼肯定麼？

因為無論答案是什麼，總能找到那麼幾個反例，這些公司幾十年如一日的不做研發, 幾十年如一日的活的好好的。

桌面上一排設計、研發管理的書籍, 在這個最根本的問題上要不就是根本沒闡述，要不就是泛泛而談，沒有嚴密論證。

難道這個問題真的那麼不言自明？

《設計中的設計》作者原研哉強調：重新認識事物本體的核心。

對設計理解失去了一點把握，也不意味著你對設計比以前知道的更少了，這只能證明在設計的世界裡你又前進了一步。

根據“令平常未知”的原則。重新思考和發現研發對於一個企業的意義，有助於我們更好的做好這項工作。

有一個虧損了幾年的企業，賬面上看起來風雨飄搖。這直接導致企業內部人心浮動，人心浮動導致經營狀態受損，又進一步虧損，進入惡性循環。和公司經營者談到這個問題時候，半開玩笑的說：想要扭虧為盈很簡單，根據公司業績把人員砍到可以盈利為止，首先從工資高的，不產生現金流的部門砍起。

結果那個老總當真了，認真的回答：我也考慮過，但是，與其沒有未來的勉強經營，還不如直接關掉算了。

另外一個企業有相似的問題，研發部門大約佔了企業一半的人數, 絕對是高科技企業的高配版。

公司大約三分之二的日常費用是養活這個研發部門的, 因為研發人員的工資比其他人員高, 這直接導致了公司的淨利潤時正時負。

肯定老闆在多少個不眠之夜對著企業報表一定在咬牙切齒：“我要你有啥用，有啥用……”

文藝工作者只要有一個作品一舉成名，後面的人生幾乎就可以躺在功勞簿上面睡大覺，沒事的時候劃划水；作家寫一本傳世之作，就一輩子安穩了，沒事的時候演個講；打工的，只要有個一技之長或者一段輝煌的工作經歷，是不愁沒飯吃的。

企業家就不行，人生不能有一點放鬆，他們必須不停的成功，直到退休或者死，否則他就是個失敗者。前一刻還是巨無霸級別的行業翹楚，後一刻就轟然倒塌；前一刻還眾人交口稱讚，後一刻就八方聲討，萬人唾棄。

前者如諾基亞，後者如樂視。

企業經營就像賭博，企業家窮心竭力做的所有事情就是使上帝扔骰子的時候贏面大那麼一點點。

老任在華為如日中天的時候，不斷地強調各種風險，這絕不是杞人憂天的無病呻吟。

企業家們前一刻成功的經驗不但不能保證他們持續成功，更可能是他們下一刻失敗的原因。事業越大的企業家越是知道，成功與其說更多的來自自身的素質和努力，不如說是更多的來自運氣。一旦認識到這一點，恐懼就充滿了他們的胸膛，而認識不到這一點的企業家大多數都死在了半路上。

那麼，問題來了？怎樣才能增加那麼一點點賭博的機率？無數聰明的先行者已經告訴我們答案了。

錢多，買買買，把有危險苗頭的統統掐死。君不見，BAT的大樹下寸草不生。然而，世界上不是所有的事情都能用錢買的！買不來怎麼辦？

答案是：用有錢的特異功能建立抄襲的後發優勢！

還有自然就是靠研發，不斷地取悅善變的上帝，不求後宮三千，獨寵一人，只為皇上能雨露均沾。

作為一個可憐的企業家，首先不能保證運氣一直站在自己身邊；其次，前期的成功經驗不能作為未來的決策依據；最後，永遠不能一勞永逸的解決企業所有可能面臨的問題。

在製造業相關企業中，營銷、研發和製造是企業三大主要的職能，也是管理學研究的重點。這三部分在具體公司的實踐中是千差萬別的。可以十分肯定的說，很多企業是可以沒有其中至少一個部分的。

耐克等品牌可以甩掉生產的部分。小米幾乎沒有“銷”的部分，只剩下“營”的部分，更有甚者Atlassian 沒有任何銷售人員，有些大企業的供應鏈體系中的中小公司可能連市場人員都省了，只有極少數兼職的“客戶關系管理”人員。

好多代理公司、經銷公司、分銷商為生產企業提供資金周轉和庫存服務，同時解決廠家售後問題，他們是沒有研發和生產部門的，他們目光集中在客戶和客戶的需求身上。

企業有什麼是必不可少的麼？

答案是客戶。

實現或者是創造客戶價值是企業得以存在的基礎。從這個角度講，與其進行企業本身的五年甚至十年的規劃，不如把眼睛放在客戶身上，預測客戶的行業未來五年甚至十年的趨勢，預測客戶偏好可能發展的趨勢5年到10年的變化。

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諾基亞、柯達失敗的根本原因就是傲慢，基於自身行業地位的傲慢，基於舊時行業成功經驗的傲慢，基於在某個技術領域的技術優勢的傲慢，傲慢地失去了企業必不可少的危機意識。

製造業企業的三大職能之中，營銷和製造是企業的現在，是企業的現金流。

研發是企業的未來，是企業的預期的實現客戶價值的手段和工具。這個定位有個基礎的前提就是對於未來客戶和客戶價值的準確判斷，否則研發就是一個裝飾門面的昂貴的奢侈品。所以，研發系統是不能閉門造車的，它必須有向外溝通的渠道，幫助其實現對於客戶和客戶價值的判斷。

凱文凱利在《失控》中講道，所有對未來的長期預測都是錯的。所以，研發的存在前提：“對於未來客戶和客戶價值的準確判斷”就要加上一個“短期”的定語。那麼，研發的另外一個特點就顯而易見：基於長期預測準確性幾乎不可能正確的判斷，研發應該以一種仔細觀察、小步快跑的形態組織其基本形態，以避免對於企業來講過於沉重的機會成本。這種小步快跑的形態不光適用於技術可行性也適用於商業可行性。

與投資預防風險的方法一樣，企業經營中也一樣：財務允許的話，企業也不應該把雞蛋都放在一個籃子中。

舉個例子。

對於公司公告中的對於利潤暴跌的解釋，面對這個快速又非常致命的趨勢，企業如何自處？

從公司研發的角度看，能夠避免這種情況麼？事實上根據資料，只能說成事在天。

移動搞了這麼多年，最後發現最大的對手根本不是聯通，而是騰訊；康師傅從風靡全國到減產活命，幹掉他的不是今麥郎，而是餓了麼。

從研發的角度看企業，在儘可能張開眼看世界的同時，也要認識到自身能力的極限。企業的研發永遠要對於任何關於未來的判斷保有敬畏之心，同時持有保留意見。快速的以盡量少的時間驗證這種判斷，如果資源和時間允許，應該同時驗證所有的判斷。面對這個企業環境變化越來越快，強者恆強的趨勢越發明顯的顯現實，機會成本實在是太沉重。

從研發存在的根本原因推斷，研發應該具備的本質特徵——面向客戶，面向客戶趨勢。所以，它必須是開放的，能看見並深入客戶的；由於機會成本高昂，它必須是快速的，試錯式的，不斷驗證並迭代的，它也必須是具有包容性的；最後，由於風險的快速性和多樣性，研發必須是多元化的。

研發本質上應該是開放的，多元化的，快速的，具有包容性的。形形色色的製造企業在具體的研發實踐中，又往往有不同的側重點。

研發一般分為兩個部分，第一部分是“研究”，其物件是自然規律，物理定律，原理，原材料等等，其範疇往往在“科學”和“技術”範疇。

第二部分為“開發”，其物件是直接或間接服務於使用者的模組、產品、解決方案、服務。高校、研究機構主要目標是在研究部分，廠家的研發體系的目標主要集中在開發部分。

近年來兩者有向對方領域延伸的傾向，比如各個高校的產業化園區建設和阿里巴的達摩院。

“研究”活動的不確定非常高，風險較大，對於時間、資源的投入、成果產出都有非常大不確定性；“開發”活動不確定性和風險較小，時間、資源投入比較可預期，項目管理的方法論在這個部分比較適用。在一個企業中，如果研發體系既有“研究”的部分，也有“開發”的分，最好把兩者在組織架構上分開。

因為其管理方法、流程規劃、資源投入、激勵方法、部門文化都會有較大的差異。

從製造業產業結構看研發有如上圖的規律，人均產值大於100萬的是高階製造業，50-100萬的是中端製造業，低於50萬的是低端製造業。

低端製造業研發主要目標是降低成本、提高效率。努力擴大企業的現金流，免得市場風波一個大浪來了就翻船。

目前，這類企業的研發重點在自動化的生產工具，以生產過程的自動化率為主要指標。

由於人力成本持續上漲，這些企業沒能及時的把生產過程的自動化率提高到60%以上的，都面臨比較艱難的經營狀態，當然比較優秀的企業應該做到80%以上。

把企業轉移到人力資本較低的區域也是一條路，但是這些轉移的企業往往面臨兩個新問題——

第一應鏈上對於準時配套、及時溝通的需求；第二，自動化程度較高的企業，產品的一致性、廢品率極低，在產品競爭上面佔有質量優勢。

高階製造業，研發的主要目標是培育競爭優勢，防止別人追上來的主要方法有兩個：首先，就是自己努力跑，把壟斷的高利潤繼續放在保持技術優勢上面。

把研發力量集中在研究新技術、新方法、新材料、新發明，領先別人5年甚至10年才行。

其次，就是給後面的企業設定路障：推動行業標準——把行業准入門檻和退出成本都搞的高高的，嚇怕準備進入行業的新公司。

然後四處申請專利，提高競爭對手的模仿成本。搞很多讓對手眼花的“控標點”，讓銷售有足夠的炮彈。

研發區別於企業三駕馬車另外兩項的一個顯著區別是其管理的複雜性。

生產按照效率激勵，營銷按照效果激勵，研發考核和激勵歷來是管理難題；生產按照工藝組織，營銷按照行業、產品或者區域組織，研發組織結構要複雜的多；流程和流程的執行，研發也是最複雜的，既要有原則性的規定，更要不失靈活性的執行，運用之妙存乎一心。