製造為王第二百零八節 採購的那點事
參加完領導力培訓的張帆剛回到自己的辦公室，小美就打內線電話說採購經理戴比要見他。張帆覺得有點納悶：他剛才在會議室裡呆了幾個小時，就坐在戴比的邊上，當時她一直沒說什麼；現在要在辦公室裡單獨談，估計是一些敏感的事情。
兩人坐下以後，戴比一臉不安地說：“老闆，向你報告一件事情：前兩天我們部門的採購工程師吳啟新被供應商XD公司實名舉報了，說他利用職務之便向這家供應商索賄。”
張帆只是“哦”了一下，然後問道：“事實調查清楚了嗎？”
“我們接到XD公司的實名舉報之後，跟人力資源部一起，首先約談了XD公司的銷售主要負責人。取得了相關的證據之後，再當面約談了吳啟新本人。在眾多證據面前，吳啟新也對自己的所作所為供認不諱了。” 戴比說道。
“事情經過都瞭解清楚了嗎？” 張帆又問道。
“其實這個事情的經過並不複雜。那家XD公司想多拿一點採購訂單，於是經常拉著吳啟新出去吃飯、喝酒。在吳啟新的多次暗示之下，XD公司送了一些現金賄賂他。但不知道怎麼回事，吳啟新收到錢之後卻並沒有刻意照顧XD公司。XD公司的人認為吳啟新只拿錢不辦事，惱羞成怒之下就把他舉報了。”戴比把事情經過簡單地說了一下。
張帆點了點頭，淡淡地說：“我們公司的《商業行為準則》對這方面的行為，作了非常詳細的規定。你只要把事實搞清楚，跟人力資源部取得聯系，並做相應處理就可以了。”
“可是這半年裡，這種事情在我們公司已經發生了五起了！為此公司開除了不少採購工程師，對我們採購部門的日常工作造成了極大的影響。所以我這一次要向你請教一下：今後如何防止收受供應商賄賂的事情再次發生？”戴比用迷茫的眼神看著張帆說。
張帆微微一笑，卻沒有直接回答她的問題，而是反問：“你們部門為了防止採購工程師利用職務之便收受供應商的賄賂，之前是怎麼做的？”
“為了防止採購工程師與自己負責的供應商形成長期的合作關係，導致腐敗現象的出現，我們通常對採購工程師實行定期換崗、定期調整工作崗位和工作內容。”戴比回答說。
“這種做法的假設是：長時間地跟供應商接觸，會讓他們形成利益共同體；短時間內與供應商的接觸是沒有問題的。但你有沒有發現？這個吳啟新的入職時間很短，就已經出問題了，說明這個措施不完全有效。”張帆一針見血地評論道。
“你的意思是說這種換崗的做法沒有效果，我們今後不再採用了？”戴比的表情有點迷茫。
“我不是這個意思！定期對採購人員進行輪換，能有效地避免採購人員跟供應商之間建立長期利益關係，避免採購人員出現大的問題；由於採購員無法跟供應商建立長期關係，供應商也會大大降低給回扣的積極性；這樣做還可以對採購員的工作進行更全面、更細緻的考察，讓採購員拿回扣的風險加大。但是，光光這樣做還不夠。”張帆解釋說。
“另外，對於價值超過2000塊的物品採購，我們還要求進行‘三方報價’。” 戴比又補充說。
“其實很多公司也是按照‘三方報價’的方式來採購物料的，但實際上三家供應商報多少價格，都掌握在採購員一個人手上。往往有些採購員採用的方法是找幾個報價高的廠家作標準，從而輕易地讓自
己的關係戶報一個略低的價格、達到中標的目的。有些公司甚至有層層審批的制度，基本也是流於形式。”
“那我們應該怎麼辦呢？” 戴比問道。
“對採購員的採購工作進行適當的監督非常有必要。就拿報價環節來說，採購價格不能由供應商口頭報價，最好是傳真方式或郵件方式，把價格報送給與採購員無關的人員或者專設的採購郵箱上，以避免採購員暗中操作價格。而且傳真件最好影印留存，以備查閱、複核價格。對經常採購的供應商要在一定時間後再找類似供應商詢價，否則長期採購某一供應商的產品容易造成價格壟斷，採購價格應當隨行就市，不能一成不變。”
“我覺得就算採購員操作不了價格，也會向相關供應商通氣並收受回扣的。”
“如果你制定出嚴格的、適合的採購程式，分散採購員的決策許可權，也可以降低採購吃回扣的機率。比如說，重大採購專案要由兩個以上人員負責；大宗採購或者重要的部件採購，集體決策；採購員和相關負責採購的裝置技術、支援人員不能交往密切，說白了採購和相關人員應是相互制約的關係。這種事情是可以避免的，就是有點難。”
“是啊！我為此也傷透了腦筋。有些新來的採購工程師直接就跟我說，拿回扣是採購業內‘公開的秘密’，他們認為‘有回扣拿，不拿白不拿’，只要不給公司帶來經濟損失，又增加了採購員的額外收入，這好像是一件很正常的事情。為此我不得不一而再、再而三地拿公司的《商業行為準則》給他們進行教育，但是效果並不明顯。”戴比嘆了一口氣說。
張帆一臉嚴肅地說：“這種思想挺可怕的。我們知道，在採購過程中價格談判是一個非常重要的採購活動。如果這一名採購工程師拿了別人的回扣，會‘吃人家的嘴軟’，會在與供應商價格談判過程中刻意放水，讓採購成本比正常水平高很多。‘羊毛出在羊身上’，這些回扣實際上吃掉了公司的利潤，損失了公司的聲譽。我們絕對不能姑息養奸，縱容這種事情的發生。”
“老闆你說得很對！在現在這個競爭激烈的時代，公司獲利越來越難了。我們公司應該慎重地使用每一分錢，最大限度降低採購成本。” 戴比點著頭說。
張帆回答說：“是的！正如我上次跟你討論到的，你還是要在業績考評上想辦法，制定一些細緻的、可行的關鍵績效指標，比如說採購柔性率、購買費用、運輸成本、倉儲成本、交貨期成本等等。你把這些指標細節量化，將歷史數據之前、之後做綜合對比。在這些‘殘酷的’硬指標下，收取回扣的採購員就會很難掩飾下去，原形畢露了。另外，要和採購員籤訂協議，對吃回扣現象、其他違規現象進行明確約定：如發生違規行為將計入個人誠信記錄，除了扣罰工資外還可以處以嚴厲的罰款……”
“有些採購工程師確實很聰明，他們能用最低的價格、最好的交期、買到質量還是不錯的零部件，並且在這種情況下還可以拿到回扣，那我們就應該怎麼辦呢？”
“那只能說明你業績考核的目標設定得不對，對市場資訊的把握還是不夠準確。對了，我上次給你佈置的關鍵零部件價格談判，現在進度怎麼樣？有什麼重要進展嗎？”
戴比又嘆了口氣：“說實話，這個價格談判進展得很緩慢。我們每一位採購工程師都希望能買到價廉物美的零部件，但是在實際工作中卻非常困難。我們想要最低價，
而供應商想要最高價，這本身就是天生的矛盾，要透過一、兩個談判就達成一致幾乎是不可能的。”
張帆點了點頭：“我知道不容易。但對我們來說，這卻是最容易達成成本下降的途徑。只要原材料方面的採購成本下降1%，我們的最終利潤率要遠大於1%的提高。說到談判技巧，我來給你分享一個故事。”
在很久、很久以前，在大山腳下的一間茅草屋裡住著一對老夫妻，平時他們男耕女織，過著自給自足的日子。有一天他們的房子被颱風刮倒掉了，一時之間很難恢復起來，他們沒辦法只好跟女兒、女婿住在一塊了。由於女婿家的房子也不大，他們家本來就有四個孩子，六個人住下剛剛好，現在老兩口住在一起，房子就顯得更擠了，家庭氣氛很差。
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女兒很是苦惱，沒有辦法之下就去請教智者應該怎麼辦。智者悠閒地吸著煙鬥回答說：“把你們家的十隻雞趕到屋裡，跟你們一起住吧。”這個聽起來很荒謬的建議，但是女兒沒有懷疑就直接照做了。這樣導致家裡的氣氛更加緊張，矛盾不斷地加劇，家人之間相互惡語中傷，雞毛滿屋子都是。女兒沒辦法，只好再次去請教智者。智者平靜地告訴她：“把你們家的三頭豬也趕進屋子裡吧。”
這個聽起來更荒謬了，但是大家都沒有懷疑智者的智慧。把豬趕進去之後，日子簡直沒法過了！一個小房子擠了三頭豬、十隻雞、八口人，小屋子裡每天雞飛狗跳、吵吵鬧鬧，大家整天抱怨，再這樣下去估計大家都得神經病了。
無奈之下，女兒再去請教智者。這一次智者說：“把豬和雞趕出屋子裡就可以了。”等女兒這樣做了以後，一家人果然和睦相處、相親相愛、非常快樂。
張帆總結說：“他們一家之所以對居住環境不滿意，是因為他們的要求比實際的要多，後來在同樣條件下卻生活得其樂融融，看來心態很重要。在採購過程當中，我們要付出一些東西才能使交易做得更好。在這裡我想向你分享幾點經驗之談。”
首先，採購員要對零部件的性質、同類供應商的狀態、零部件的價格、本公司的自身情況、本公司能接受的價格做一個全面的理解，把這些資料的重要程度做好排序，把最核心的寫在紙上以便在價格談判的時候時刻提醒自己，這樣會讓自己做得更好；
然後，瞭解清楚談判物件的職位和談判許可權。如果跟你談判的人根本就說了不算，白費自己的口舌、浪費自己的時間了，我們要做到有針對性地進行談判。如果對方代表跟他的上司直接過來，最好藉機多要一些折扣，因為他的上司不希望在下屬面前失去了客戶；
其次，要做到換位思考、揣摩對方的心理。供應商在談判過程中，一定會給自己留有一定的空間，千萬不要相信供應商的第一次報價。你要知道供應商是利益的對立方，在談判時可以稱它為“合作者”，但是千萬不能輕易相信他們。剛才準備的那些資料，為揣摩這些價格空間做好了準備，要多使用精確的資料增加它可信度和權威性；
還有，地點的選擇也很重要。一般最好選擇在本公司的辦公場所作為談判地點，避免外界不利因素的干擾；
最後，等價交換的原則。在對方沒有提出異議時，千萬不要做出任何的讓步。對方有些合理條件是可以接受的；如果對方明顯提出過分要求的時候，要表現得大智若愚，不要去理會，避免衝突、陷入尷尬。